子界真正的“巨人级”企业。“没有敌人，就是危机的开始。”b前任总裁郭士纳这句话，让我们在索尼身上看到验证。躲在表象背后的是，太习惯成功的自大病。
作为公司最高领导人，出井伸之想要取得的成功，是可以和索尼创办人井深大、盛田昭夫、前任总裁大贺典雄，三位功勋相提并论的功绩。那成绩从何而来?出井伸之的答案是，在网络时代，让索尼从一家电子工厂变身娱乐内容王。为了这一天，索尼此前已收购了哥伦比亚电影等全球最大娱乐公司。1998年10月，出井伸之上任索尼总裁第三年的一场全球商业大会议。出井伸之面对台下上万名员工，提出了索尼要成为“数字化的弄潮儿”梦想，他对着当时不知所措的听众，包括显像管和特丽珑电视的开发者说：“重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络?盛田先生是弄潮儿，大贺先生是机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿，如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供货商。新的索尼产品是娱乐、电子和情感的融合，电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要。”
出井伸之说出这些话，不仅让索尼的工程师队伍感到惊讶，也令索尼的战略决策发生重大倾斜。而在公司的定位与经营理念中，出井伸之提出了“在索尼实现你的梦”、“无所不在的价值网络”，“我们卖的是个人体验，存在的理由是创造人们的**，提供一种梦想。它们不是维持人类生命的必需品。”
从这么一个角度来看，贾鸿渐惊讶的发现，实际上从2000年之前出井伸之就已经想要把索尼变成一个内容为主导的企业嘛！这一点不是从斯金格才开始的嘛！贾鸿渐继续研究了一下，发现了有趣的东西——索尼内部占营收最大比重的电子部门，却是围绕电视机、数码相机、随身听等产品展开的垂直整合。忽视了硬件技术开发，使得索尼没有跟上技术变革时代。从零部件到终端产品，最终导致垂直整合体系的大量零部件积压。东京标准普尔分析师指出，这一部分零部件积压最后只能作为损耗处理，“出井伸之提出的数字化生活梦想至少比市场快四年。芯片容量、手机芯片、电视画面技术、显卡分辨率都没有达到处理图形化技术的能力，而消费者还在习惯使用摩托罗拉的砖块手机，你如何让他们数字化生活？”
而业的另一个巨无霸企业微软，直到2004年才喊出，数字家庭概念。此时手机上网、已成为不可或缺的通信工具。而液晶电视、音乐豆荚取代了显像管电视、索尼随身听，让索尼的电影和音乐内容产品，失去了终端通路。一招出错，索尼的“自大病”让公司走向深渊。出井伸之的这项决策是基于公司50年成功的基础之上，他们创造了太多的时代，现在也理所应当可以再创造。但是，2000年公司创造出25亿美元历史盈利之最后，2003年股价和营收就开始跌向深渊。2004财年索尼报表显示了，这种错误带来的后果，索尼电子部门销售额约5.216万亿日元。却亏损343亿日元。
从这么一个角度来看的话，索尼的想法是对的，可是走的太早了？而这么一个时候，同样的路子还有斯金格来走的话，就容易走通了？可是为什么历史上斯金格还是失败了呢？忘记了时代步伐决策错误，索尼的技术部门则在50年成功的基础上，变成了一个被宠坏的孩子。“工程师乐园”，这短短五个字浓缩了索尼的成功，却在最近五年成为“失败”的音符。在所有人都开始从产品导向和消费者导向进行变革时，索尼还在坚持着这一点。这是太习惯。让公司内部忘记市场。
贾鸿渐发现，在索尼，工程师团队不需要考虑市场、也不需要考虑成本。索尼工程师一直相信，消费者需求应该是被引导的、被创造出来的。而不是被迎合的。这样的逻辑听上去似乎也很正确，就像
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